轉型困局：品牌力透支，“燒錢”難以回天

當“賣吊牌”模式遭遇增長天花板，南極電商決定轉型，試圖通過“二次創(chuàng)業(yè)”的戰(zhàn)略調整來重塑品牌價值。

2023年，南極電商以品牌為中心，將原本的品牌綜合服務業(yè)務拆分為三部分，分別是戰(zhàn)略合作授權服務、時尚授權服務和自營零售。

在最新架構里，南極人、卡帝樂鱷魚等重點品牌被歸為戰(zhàn)略合作授權服務中；百家好及旗下品牌、貝拉維拉等新品牌被納入時尚授權服務；南極人的男裝、女裝和內衣品類則屬于自營零售。

其中，自營板塊被定位為“破局關鍵”。南極電商的自營零售以南極人男裝、女裝、內衣品類為主，建立從源頭采購、設計研發(fā)、線下銷售為一體的一站式產業(yè)鏈新合作模式，專注中高端產品。

產品端，南極人推出了“里程碑系列”新品，包括防曬衣和防曬褲等，單品售價在150元-250元，直接對標蕉下、蕉內、駱駝等新銳品牌走上了“輕奢”的道路。

為配合轉型，南極電商還啟動了一系列品牌升級動作，包括簽約謝霆鋒為代言人，在上海兩大機場包下巨幅廣告；全面更新品牌視覺系統，將沿用二十余年的紅底logo改為極簡黑白風格；在微博、小紅書、抖音等社交媒體大力營銷等。

8月初，南極電商曾在投資者互動平臺透露，僅去年，公司累計開展的品牌宣傳、里程碑產品推廣、新店推廣等一系列的投放，相應廣告費用就達到約1.5億元。

南極人浦東機場大屏廣告

然而，經過一兩年的改造，這場耗資數億的轉型陷入了較為尷尬的境地。今年4月，南極電商發(fā)布2024年年報。報告顯示，公司去年營業(yè)收入終于實現24.75%的增長，達到33.58億元，但歸母凈利潤為-2.37億元，同比下降312.04%。

今年上半年預計歸母凈利潤還將同比下降，盈利在1200萬到1800萬元之間，而上年同期為盈利7791萬元，下降幅度為84.60%-76.89%。

并且，錢“燒”了不少，但目前來看，南極電商也尚未能打破消費者對其“低價低質”的固有認知，旗下品牌的消費者投訴率依然很高。僅黑貓投訴平臺，近兩個月有關“南極人”品牌的投訴量就有約50起。

在戰(zhàn)略品牌專家、晶捷品牌咨詢創(chuàng)始人陳晶晶看來，生存壓力與估值修復的雙重驅動下，主動求變成為南極電商的必然選擇。但其選擇的轉向路線，與原有能力體系存在明顯錯位?，F在的環(huán)境下“燒錢換認知”也僅能為品牌贏得一次與消費者溝通的機會，真正能促成留存與復購的，仍是產品與服務的實際體驗。

國際注冊創(chuàng)新管理師、鹿客島科技創(chuàng)始人兼CEO盧克林也認為，對于南極電商來說，轉型很必要，但方向錯了?！拜p奢”并非南極電商基因，高溢價缺品牌資產、缺設計、缺渠道，結果是用別人的游戲規(guī)則打自己的短板。

“對南極電商而言，應重視基本盤建設：打造穩(wěn)定的產品體驗與服務口碑。否則，再高的聲量，也難以轉化為品牌的真實價值?！标惥Ь蛴^察者網說道。

戰(zhàn)略突圍？真要對標優(yōu)衣庫？

令人感嘆的是，業(yè)績與口碑的雙重壓力下，近兩年，年過六旬的張玉祥打破了一貫的低調，開始頻繁出現在公眾視野中。

這位自稱“被迫營業(yè)”的創(chuàng)始人，在接受《天下網商》采訪時坦言，自己在過去的15年里，幾乎沒有怎么出來說過話。一方面不知道該說什么，因為做出讓自己驕傲到值得出來說幾句的產品。另一方面，他覺得雖然做“品牌授權”的企業(yè)很多，但南極電商是其中的“老大”，消費者對自己有頗多的怨言，甚至是罵聲。

如今，南極電商求變，張玉祥必須營業(yè)，“因為我不說，沒人能替我解釋。”他想要解釋的是，以前的南極人究竟在做什么，犯了哪些錯。更想說的是，未來的南極人，想要成為一個怎樣的品牌。

而在張玉祥的規(guī)劃里，南極人的未來要對標優(yōu)衣庫這樣的品牌，或者南極人要有迪卡儂的價格、優(yōu)衣庫的品類、Lululemon的品質。他希望消費者以后想到南極人，是“國貨真香”四個字。

不過，對南極電商來說，要復現“國貨真香”，關鍵在“貨”，要破品牌當前困局，題眼在“品”。

盧克林對觀察者網表示，優(yōu)衣庫的核心是“面料研發(fā)+快反供應鏈+全球化規(guī)?！?，南極電商目前三項皆無。差距在于：對面料的研發(fā)投入幾乎為零，工廠仍以中小作坊為主，快反周期在45天以上，而優(yōu)衣庫已壓至14天。

“要突圍，南極電商必須做減法：砍掉非服裝品類，聚焦羽絨服、保暖內衣兩大優(yōu)勢類目；投資1-2家自有打版中心，把版師、面料實驗室前置到華東產業(yè)帶；與抖音、快手簽訂‘7天快反’對賭協議，倒逼工廠升級。”盧克林認為，只有這樣，南極電商才能從“貼牌批發(fā)商”真正轉向“產品公司”。

陳晶晶亦指出，優(yōu)衣庫的成功，建立在高度一體化的產品研發(fā)、柔性制造、品控管理與線下零售網絡之上，而南極電商卻在供應鏈掌控、設計研發(fā)與生產制造等關鍵環(huán)節(jié)上缺乏積累。

其補充稱，要使轉型戰(zhàn)略不流于口號，南極電商須完成一次深度的能力重構，特別是在人才儲備與組織協同方面的支撐，挑戰(zhàn)巨大。未來更可行的路徑是，在既有分散授權體系的基礎上進行結構性“瘦身”與治理升級。

具體而言，應聚焦優(yōu)勢品類，節(jié)約管理成本和人力資源。同步建立標準化的品控體系，精選頭部供應商，配套動態(tài)淘汰機制，提升產品品質和口碑。這樣才能從“賣商標”模式深化為更擅長“立規(guī)矩”的平臺模式。

南極電商的轉型之路，本質上是一場從“流量思維”到“價值思維”的艱難轉身。過去的南極人靠商標吃飯，未來的南極人，必須補課的是產品基本功。